De doelen van publieke instellingen als universiteiten hebben verschillende facetten en zijn niet te simplificeren als het streven naar winstmaximalisatie of aandeelhouderswaarde. Daar komt de veel gehoorde verzuchting vandaan dat een ‘universiteit geen koekjesfabriek’ is. Het is niet goed mogelijk en ook niet wenselijk een universiteit als een bedrijf te leiden. Ook grote bedrijven zijn zich er in toenemende mate van bewust dat een veelheid aan stakeholders om de aandacht vragen. Er zijn meer parallellen. Ook zij dienen een maatschappelijk belang, kunnen soms lang delibereren over de juiste koers en lijden niet zelden aan milde vormen van besluiteloosheid. In het verleden hoorde ik dan ook vaak de opmerking: ‘een bedrijf is geen universiteit!’ In beide werelden kwam ik vergelijkbare besturingsproblemen tegen: complexe governance (wie gaat hier over wat in deze matrix?), schijnbaar conflicterende stakeholderbelangen (winst/klant, ecologie/economie, etc) en veel autonome professionals die besluiten van de top niet zonder boe of bah aannemen. Zeker niet in Nederland.

Een concreet voorbeeld van de complexiteit van het universiteitsbestuur is te vinden in de in 2012 afgesloten prestatiecontracten tussen de universiteiten en de toenmalige staatssecretaris van OCW, Halbe Zijlstra. De overheid maakt die prestatieafspraken over studierendement, overhead, profilering en dergelijke met de universiteit als geheel. Die afspraken moeten vervolgens worden ‘door vertaald’ naar de verschillende faculteiten en instituten, elk met een eigen en uniek verhaal. Daarnaast hebben we te maken met volstrekt tegen elkaar inwerkende prikkels vanuit diezelfde overheid. Voorbeeld: het studierendement moet omhoog, maar als dat lukt, verliest de universiteit geld in de bekostiging. Profileren moet, maar wel langs bepaalde lijnen, bijvoorbeeld die van de topsectoren. Een lastige opgave voor een op zich uiterst helder geprofileerde universiteit als de Erasmus Universiteit (immers voortgekomen uit de Nederlandse Economische Hoogeschool), die helaas minder natuurlijke aansluiting kent bij het topsectorbeleid. De overhead moet worden teruggedrongen maar de sturingsambities van de overheid, de NVAO en de Inspectie stuwen de overhead opwaarts. Welkom in de wondere wereld van het universiteitsbestuur.

Tegen de achtergrond van die complexiteit verwonder ik me over de toonzetting van het debat over affaires als InHolland, Amarantis en recentelijk de VU en het VUMC. Scherpe tegenstellingen scheppen tussen ‘managers’ (die bestuurlijke drukte zouden veroorzaken) en ‘professionals’ (die de ziel van de universiteit zouden bewaken) helpt niet en is weinig constructief. Om te beginnen zijn de meeste managers ook professionals. De Erasmus Universiteit bijvoorbeeld wordt geleid via een interactief besturingsmodel waarin CvB en 7 decanen gezamenlijk de belangrijkste strategische beslissingen nemen. Die besluitvormende groep bestaat voor 80% uit wetenschappers, die heel goed snappen wat er speelt. Daarnaast is een door de overheid geinitieerde bureaucratie ontstaan (met een verantwoordingssystematiek, kwaliteitszorgsystemen, accreditatievereisten en wat dies meer zij) die de professionals die de kern van de universiteit vormen vaak alleen nog met de grootste moeite als nuttig kunnen ervaren. Ik heb als nieuwkomer in deze wereld de eerste maanden bijles gehad om het soms Noord Koreaans aandoende beleidsjargon van ‘macrodoelmatigheidstoetsing’ en ‘referentieramingen’ onder de knie te krijgen. Het zijn allemaal symptomen van een sector die aan veranderingen bloot staat en waar het past om na te denken over het heruitvinden van het hoger onderwijs en de rol van bestuurders en professionals daarin. De belangrijkste vraag bij dat heruitvindingsproces lijkt mij een ideologische: wat betekent het voor de kwaliteit van het hoger onderwijs en het daarbij behorende investeringsniveau als 50% van de bevolking hoger opgeleid zal zijn? En, daarmee samenhangend: hoeveel willen wij investeren (als % BNP) in onze wetenschappelijke infrastructuur? Hoe zorgen wij dat het gehele spectrum van nieuwsgierigheidsgedreven tot toegepast en vraaggestuurd onderzoek over alle domeinen (dus niet alleen technisch en medisch, maar ook alpha en gamma onderzoek) gevoed blijft worden? In die vragen vinden wetenschappers, bestuurders, ambtenaren en politici elkaar in een gemeenschappelijk belang: het streven naar een solide fundament onder de kennismaatschappij.

Het interactieve besturingsmodel waar wij aan de Erasmus Universiteit goede ervaringen mee hebben opgedaan leidt ertoe dat we snel kunnen inspelen op actualiteiten en dat gevoerd beleid op een groot draagvlak kan rekenen. Alle beleidsinnovaties uit de afgelopen jaren hadden ‘professionals in the lead’. Het initiatief en enthousiasme van beeldbepalende wetenschappers is een onmisbaar ingredient om veranderingen door te kunnen voeren. “Nominaal is normaal” is misschien wel de ingrijpendste onderwijsherziening die onze universiteit in lange tijd heeft gezien. Kort gezegd: 60 ects in het eerste jaar, beperking van het aantal herkansingen, activerend serieel en waar mogelijk kleinschalig blokonderwijs. Dankzij de interactieve benadering, gebaseerd op jarenlang onderzoek (‘evidence based’ beleid), en via een experiment getest, eerst in de faculteit der Sociale Wetenschappen, vervolgens in een breder opgezette pilot, heeft deze vernieuwing nu een stevige basis gekregen in de universiteit.

De valkuil voor elke bestuurder in een complex systeem is de veelheid aan mogelijke initiatieven. Het kan immers altijd beter en goedkoper en efficienter en internationaler en met meer ketenpartners en integraler en interactiever en kansrijker en  innovatiever en…. zo voort. Het is ook makkelijk om de weg kwijt te raken in de bestuurlijke spaghetti in de buitenwereld, waar gemeente, provincie, rijk, politiek, Brussel, zelfstandige bestuursorganen, bedrijven en andere lieden allemaal willen dat de universiteit is en blijft ‘aangehaakt’  in de ‘triple helix’.  Wie in de valkuilen der overdaad trapt, raakt de voeling met het primaire proces kwijt en dan treft het terechte verwijt dat de bestuurder bestuurlijke drukte veroorzaakt.  Mijn antwoord daarop is: minimaal invasief bestuur. Geen blauwdrukken, geen koekjesfabriek. Interactieve sturing op hoofdlijnen, verantwoording zo mogelijk achteraf en per steekproef. (Dit is iets anders dan abdicatie van verantwoordelijkheid, overigens). Geen onnodige rapportages waar niemand plezier aan ontleent. Liever een goede korte analyse dan een wollige beleidsnota om bestuurlijke beslissingen op te baseren. Bureaucratie beperken tot het minimum: elimineren, opschonen, simplificeren. Vertrouwen geven, coachen en elkaar bij de les houden. (Misbruik van macht of van vertrouwen wordt niet geaccepteerd.) Samen uit, samen thuis. Of, zoals voormalig commandant der strijdkrachten Peter van Uhm het zo prachtig eenvoudig verwoordde in zijn voordracht op 4 mei jl: ‘niet ik, niet zij, maar wij’. Als College van Bestuur dienen wij vele meesters. Allereerst de universiteit die ons het bestuur heeft toevertrouwd: de wetenschappers en de ondersteuners. Maar ook de overheid die terecht verlangt dat wij de ons toevertrouwde belastinggelden doelmatig besteden. En de studenten, ons belangrijkste bestaansrecht, degenen die met de hier opgedane kennis de wereld straks een beetje beter gaan maken. Om daar de juiste balans in te treffen is voor mij een kunst, maar voor u, bestuurskundigen in spe, een wetenschap.

“Weten organisaties hoe zij op dit moment scoren? Hoe medewerkers de integriteit van de organisatie beoordelen en daaraan bijdragen? Zijn er concrete doelstellingen en sturingsmechanismen voor een integriteitsbewuste cultuur geformuleerd? Is er een beheerskader voor de met afstand moeilijkste management control: die van ethisch gedrag? Kortom, beschikken organisaties over een allesomvattend systeem voor integriteitsmanagement?”

Het antwoord lijkt mij voor de hand liggend: ik ken weinig organisaties die een ‘allesomvattend systeem voor integriteitsmanagement’ hebben. Universiteiten zijn daarop geen uitzondering. Maar ik weet wel dat het instellen van zo’n instrumentarium in een organisatie met intrinsiek gemotiveerde professionals niet zonder slag of stoot gaat. Wie een bord op de deur hangt met ‘in dit huis wonen integere mensen’ maakt bezoekers nerveus. Een cultuur van vertrouwen en elkaar bij de les houden lijkt mij dan toch verkieslijker. En ook daar moeten we steeds aan blijven werken.

Mij moet van het hart dat de ‘eisen’ die in de pers (Volkskrant, NRC Handelsblad) op hoge toon aan de Erasmus Universiteit worden gesteld, nl om het volledige oeuvre van de voormalige hoogleraren Smeesters en Poldermans tegen het licht te houden, op zijn zachtst gezegd prematuur zijn. De EUR heeft, na maanden zorgvuldige voorbereiding, besloten een vervolgcommissie in te stellen in de zaak Smeesters, en de Raad van Bestuur van het Erasmus MC oriënteert zich al sinds het uitkomen van het vervolgonderzoek in oktober jl. op vervolgonderzoek in de zaak Poldermans.  Bij Poldermans gaat het om een zeer omvangrijk oeuvre met patiëntgebonden onderzoek, waarbij bovendien de archivering van data gebrekkig is geweest. Bij Smeesters raakt het aan meer zaken dan diens onderzoek alleen. Er wordt ook gekeken naar de bestaande onderzoekcultuur in zijn omgeving. Dit onderzoek raakt mensen en reputaties, en dient met de grootste zorgvuldigheid te worden uitgevoerd. Dat het College van Bestuur hier tot op heden geen grote ruchtbaarheid aan heeft gegeven, heeft niets te maken met een gebrek aan transparantie of verantwoording, en alles met de wens om een veilige werkomgeving te creëren voor onze medewerkers. Van heksenjachten is nog nooit iemand beter geworden.